Bei traditionellen Produkten verlieren die Unternehmen nach Übergabe des Produkts an den Kunden den Zugang. Intelligente, vernetzte Produkte ermöglichen Zugriff auf Daten, die im Verlauf der Produktnutzung erfasst und übermittelt werden. Das Geschäftsmodell kann weit über den Point of Sale hinaus erweitert werden.[1]
Mit den folgenden Konzepten können aufgrund der Funktionen von intelligenten, vernetzten Produkten die gültigen Branchenlogiken durchbrochen werden und kontinuierliche Einnahmequellen generiert werden.
Ecosystem
Durch die Analyse der übermittelten Daten von intelligenten, vernetzten Produkten werden neue Erkenntnisse gewonnen. Diese Erkenntnisse helfen um exakt auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Softwareerweiterungen und Online-Services zu entwickeln. Dadurch eröffnen sich Chancen für kontinuierliche Einnahmen weit über den Point of Sale hinaus.[1]
Diese Chancen können durch die Schaffung eines Ecosystems, bestehend aus intelligenten, vernetzten Produkten, Software und Online-Services erhöht werden. Das nahtlose Ineinandergreifen der Komponenten steigert den wahrgenommenen Wert für den Kunden. Beispielsweise steigert der Apple iPod durch die Verbindung mit der iTunes-Software und dem Online-Store mit einfacher Suche und komfortablen Kauffunktionen den Genuss des Musikhörens.[2]
Besitzt ein Kunde bereits ein Element des Ecosystems, erhöht sich für ihn der Anreiz weitere kompatible Produkte und Services zu nutzen, um so den für ihn entstehenden Wert zu steigern. Die Flexibilität und die Erweiterbarkeit des Ecosystems sind Keyfeatures für kontinuierliche Erlöse. Mit der Entwicklung und Verknüpfung einer Vielzahl unterschiedlicher Services und Produkte wird das volle Potential ausgeschöpft. Die Lizenzvergabe an Dritte stellte eine weitere Möglichkeit dar Erlöse zu generieren und den Wert für den Kunden zu steigern.[1] Die Wahl der Entwicklung eines Ecosystems als offenes oder geschlossenes System ist von strategischer Bedeutung.
Product-as-a-Service
Traditionell generieren produzierende Unternehmen durch die Übertragung der Eigentumsrechte der hergestellten Produkte Einnahmen. Der Käufer trägt ab diesem Zeitpunkt alle Kosten, die durch den Betrieb und die Wartung des Produkts entstehen. Er trägt auch das Risiko von Ausfallszeiten und Defekten, sofern diese nicht von der Garantie gedeckt sind.[3]
Mit intelligenten, vernetzten Produkten erhalten Hersteller Zugang zu den Produktdaten. So können auftretende Fehler vorzeitig erkannt, vermindert und behoben werden. Dadurch eröffnet sich eine Bandbreite an neuen Geschäftsmodellen. Beim Product-as-a-Service Modell bleibt das Produkt Eigentum des Herstellers. Dieser trägt somit die volle Verantwortung für alle mit dem Betrieb des Produkts verbundenen Kosten. Als Gegenleistung bezahlt der Kunde eine laufende Gebühr. Anstelle des vollen Produktpreises im Voraus wird dem Kunden beim Product-as-a-Service Modell nur jene Leistung verrechnet, die er wirklich in Anspruch genommen hat. Reduzierungen der Betriebskosten (z.B. Optimierung des Energieverbrauchs) oder Effizienzsteigerungen erhöhen bei diesem Modell die Wertschöpfung für den Hersteller.[3]
Sensor-as-a-Service
Die Fülle an Daten, die durch intelligente, vernetzte Produkte erzeugt werden, ermöglicht dieses Modell. Die physischen Messewerte werden dabei nicht mehr nur für eine Anwendung verwendet, sondern in geeigneter Form aufbereitet und gegen Gebühr weiteren Anwendungen zur Verfügung gestellt.[4]
Die Daten selbst stellen die Basis für die Generierung von Einnahmen dar. Ein Unternehmen könnte mit Sensoren die Belegung von Parkplätzen erkennen. Die Daten sind für Autofahrer, die so schneller einen freien Parkplatz finden, interessant. In einer anders aufbereiteten Form sind diese Daten für Behörden interessant, um Parksünder mit weniger Aufwand zu identifizieren. Sensor-as-a-Service stellt somit ein Modell dar, in dessen Mittelpunkt ein „multi-sided“ Markt für Sensordaten steht.[4]
Literaturverzeichnis
- ↑ Mayer, P. (2010, März). Economic aspects of SmartProducts. Whitepaper.
Instute of Technology Mangement, University of St. Gallen. Abgerufen
von http://www.smartproductsproject.eu/media/stories/smartproducts/publications/Whitepaper_Economic_Aspects_Of_SmartProducts.pdf , S. 4 - ↑ Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Wegberg, J. T. A. (2011). Business Model
Generation: ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und
Herausforderer ; [entwickelt in Zusammenarbeit mit 470 überwältigenden
Profis aus 45 Ländern]. Frankfurt: Campus-Verl, S. 51 - ↑ Porter, M. E., & Heppelmann, J. E. (2014, November). How Smart, Connected Products Are Transforming Competition. Harvard Business Review, S. 84
- ↑ Fleisch, E., Weinberger, M., & Wortmann, F. (2014). Geschäftsmodelle im Internet der Dinge. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 51(6), S. 822
Serie: Mit intelligenten, vernetzten Produkten in eine neu Business-Ära
Teil 1: Einführung
Teil 2: Die Bedeutung der Geschäftsmodell-Innovation
Teil 3: Grundsteinlegung durch strategische Entscheidungen
Teil 4: Die gültige Branchenlogik durchbrechen
Teil 5: 5 Wertschöpfungsstufen einer IoT-Applikation
Teil 6: Transformation der Wertschöpfungskette
Teil 7: Die Wertgenerierung von Dingen im Internet der Dinge
Teil 8: Grundlegender Aufbau von intelligenten, vernetzten Produkten
Teil 9: Anforderungen an die technologische Infrastruktur im Internet der Dinge
Teil 10: Mehrwert schaffen durch die Weiterentwicklung zu intelligenten Produkten
