Wie kann die digitale Transformation mit digitalen Produkten langfristig und nachhaltig ins Unternehmen integriert werden?
Eine erfolgreiche Transformation und Einführung digitaler Produkte – auch mit IoT – setzt auf den drei Säulen “Strategie & Business”, “Organisation & Prozess” und “Technik & Produkt” auf. So wird das Unternehmen gesamtheitlich betrachtet. Wenn die drei Säulen inhaltlich sorgfältig konzipiert werden, steht einem erfolgreichen digitalen Produkt nichts mehr im Weg.
Jede der drei Säulen wird zusätzlich in drei Ebenen beziehungsweise Denkweisen unterteilt. Die drei Ebenen Strategie, Struktur und Implementierung unterscheiden sich hinsichtlich der Flughöhe. Die Ebenen müssen in der Organisationsstruktur entsprechend durchlaufen werden, ohne dass jemand zurückbleibt.
Wenn all diese Themen beherzigt werden, minimiert sich das Risiko bei der Digitalisierung eines Produktes enorm und gleichzeitig steigt die Erfolgschance für eine funktionierende Lösung mit echtem Mehrwert.
Es muss kein linearer Prozess sein. Wichtig ist, dass alle Themen zumindest betrachtet werden. Jedes Unternehmen steht an einem anderen Punkt.
Im Folgenden zeigen wir Schritt für Schritt die Aspekte, die für eine erfolgreiche Umsetzung eines digitalen Produkts berücksichtigt werden sollten. Wir geben Ihnen eine praktische Anleitung in die Hand, damit alle relevanten Punkte, bereits zu Beginn eines Projekts sichtbar werden und diese konzeptioniert werden können.
Strategie und Business
Strategische Ebene – IoT Business Potentiale
Mit welcher Intention soll eine digitale Transformation oder ein digitales Produkt realisiert werden?
Die Geschäftspotentiale ergeben sich auf der einen Seite durch Optimierungen von existierenden Wertschöpfungsketten, auf der anderen Seite durch die Etablierung von komplett neuen Geschäftsmodellen und somit einer Unique Selling Position (USP). Bei letzterem liegen die Potentiale in der Generierung neuer Kundengruppen und zusätzlicher Wertströme; einer neuen Art der Kundenbindung.
Digitale Lösungen erzeugen Vorteile, die auf den ersten Blick schwerer erkennbar sind. Dazu zählen erhöhte Kundenbindung, direkterer Kontakt zum Endkunden, neue Marketing- und Vertriebsmöglichkeiten und nicht zuletzt Differenzierungsmöglichkeiten am Markt.
Wesentlich für die Umsetzung und Skalierung der Potentiale ist vorrangig immer ein positiver Cashflow der Use Cases. Es ist also wichtig sich zu überlegen wie ein Return-On-Investment (ROI) und eine realistische Kosten-Wahrheit dargestellt wird. Zudem ist zu bedenken für was der Kunde breit ist langfristig Geld zu investieren und wie viel.
Unsere Praxistipps
- Entscheidend ist es, den Kunden mit seinen Jobs und Herausforderungen zu kennen.
- Nicht immer sind bestehende Kunden auch die Kunden für das digitale Produkt. Je nach Geschäftsmodell kann der Kunde immer anders sein. Endkunde, Fachhändler, Vertriebsorganisation, Service Partner, interne Abteilungen, etc. kommen als Kunden in Frage.
- Geschäftsmodelle müssen zum Unternehmen passen und umsetzbar sein. Die Pläne sollten herausfordernd, aber nicht zu ambitioniert sein.
- Auch die Kunden müssen neue Geschäftsmodelle “verdauen” können und bereit sein sich darauf einzulassen.
- Ideen sind sehr gut. Wichtig ist es diese schnell zu testen und herauszufinden was im Markt wirklich funktioniert.
- Vertrieb als Schlüssel zum Erfolg → Der klassischen Vertriebsorganisation stellt sich die Herausforderungen, dass sie ein unbekanntes Produkt verkaufen muss, mit dem weder sie selbst noch vermutlich die Kunden bisher zu tun hatten. Es geht im Kern um Vertrauen.
Niemand will Dinge verkaufen, in die er kein Vertrauen hat. Es ist also wichtig, den Vertrieb von Beginn an mit einzubeziehen. Ihn als internen Vertreter des Kunden zu etablieren und sich von Beginn an auch damit auseinander zu setzen, wie man den Vertrieb dabei unterstützen kann, die neuen Produkte und Services zu verkaufen. - Wie kann das Risiko in Grenzen gehalten werden?
- Ideen in allen Bereichen schnell testen, auf die relevanten Aspekte konzentrieren und somit schnelles Lernen ermöglich.
- Skalierung ist die Folge daraus, dass man es richtig macht!
- Kostenrisiko für die Umsetzung → zum Start so weit wie möglich aus “Standard-Lösungen” die eigene Lösung zusammenbauen.
- Eine Individualentwicklung oder spätere Rückwärtsintegration macht meistens erst wirklich Sinn, wenn sich die Tragfähigkeit des Business Modells bewiesen hat.
Strukturierungsebene – Produktlebenszyklus
Der Produktlebenszyklus stellt den „Lebensweg“ des Produktes da – von der Wiege bis zur Bahre. Er ist nicht einfach ein Prozess, sondern im Produktlebenszyklus manifestiert sich das gesamte Wertversprechen. Durch die Betrachtung des Lebenszyklus eines digitalen Produkts von der Herstellung über Betrieb bis zur Ausmusterung, ergeben sich sowohl Anforderungen für das Produkt selbst als auch jene an die Organisation und deren Prozesse.
Einer der ersten Schritte lautet somit den Produktlebenszyklus zu skizzieren und daraus Anforderungen und Maßnahmen abzuleiten. Durch diese Überlegungen werden alle Stakeholder identifiziert. Somit wird sichergestellt, dass alle Beteiligten bekannt sind. Das trägt dazu bei, dass in der komplexen Welt von digitalen Produkten alle Beteiligten inkludiert sind, ihre Anforderungen wahrgenommen werden und sie somit zum Erfolg der Produkts beitragen können.
Unser Praxistipp
Ein Lebenszyklus lässt sich nur beschreiben, wenn das Wertangebot schon grob definiert ist. Dazu muss ein interner Konsens zu Business Case, Zielgruppe und Wertversprechen herrschen. Dafür eigenen sich Tools wie das Business Model und Value Proposition Canvas. Der Produktlebenszyklus ist in weiterer Folge ein Mittel, um das Wertversprechen strukturiert umsetzen zu können.
Implementierungsebene – Wertangebot
Das Wertangebot oder die Value Proposition ist der zentrale Bestandteil des Geschäftsmodells, mit dem das digitale Produkt angeboten wird. Es zahlt sich unmittelbar aus der Überlegung zum Wertangebot auf alle Teilnehmer in der Wertschöpfungskette auszuweiten. Diese lassen sich mit Überlegungen zum Produktlebenszyklus identifizieren. Nicht selten ergeben sich die größten Mehrwerte einer digitalen Lösung nicht für den Endkunden allein, sondern für andere Teilnehmer in der Wertschöpfungskette, wie Vertriebs- oder Service- oder Geschäftspartner.
Es ist zwar naheliegend diese Partner in das Geschäftsmodell und in die Entwicklung der Lösung aktiv einzubinden, das wird aber in der Praxis oftmals übergangen. Mit der Beantwortung der folgenden Fragen, lassen sich die Mehrwerte für die jeweiligen Stakeholder identifizieren.
- Welche Jobs der Zielgruppen werden durch die Lösung vereinfacht?
- Welche Probleme kann die Lösung der Zielgruppe abnehmen?
- Wer sind die Kunden des digitalen Produkts? Bei welcher Zielgruppe generiert die Lösung einen Mehrwert?
Alle Teilnehmer in der Wertschöpfungskette sollten als potenzielle Kunden betrachtet werden. - Wer kann die Produkte und Daten nutzen, um daraus eigene Lösungen zu erstellen? Muss man für jeden Endkunden die passende Lösung selbst entwickeln oder kann man Partner dazu befähigen?
Man könnte beispielsweise. als Hersteller den Service Partnern die Möglichkeiten bieten, um für deren spezifischen Markt Anwendungen und Mehrwerte zu generieren. Eine Vertriebsgesellschaft in Frankreich könnte auf Basis der Daten zum Beispiel automatisch Verbrauchsmaterial an den Endkunden liefern. Ein Partner in Deutschland verwendet die gleichen Daten für ein spezialisiertes Vorort Service. - Entstehen durch die Lösung an sich neue Jobs für die Zielgruppe? Überwiegen die Vorteile den Aufwand für diese zusätzlichen Jobs?
Das Value Proposition Canvas ist ein optimales Werkzeug, um die Antwort auf die obigen Fragen zu erhalten.
Unser Praxistipp
Befragen Sie den Kunden richtig! Man sollte den Kunden nur nach seinen Aufgaben und Problemen, nicht nach seinen Wünschen oder nach Lösungen fragen. Frei nach Henry Ford: “Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie sich wünschen, hätten sie gesagt ‘schnellere Pferde’”.
Der Anspruch sollte nicht sein, es allen Kunden zu 100% recht machen zu wollen. Da wird man nie fertig. Ziel sollte es sein den größten Mehrwert für die Kundengruppe mit dem höchsten Potential zu erzeugen.
Die Wahrheit spricht immer der Markt. Alle Ideen und Konzepte sollten immer möglichst schnell und mit geringem Aufwand mit geeigneten Kunden getestet werden.
Organisation und Prozess
Sobald das Geschäftspotential identifiziert, das Wertangebot klar formuliert und mit Hilfe des Produktlebenszyklus alle Stakeholder identifiziert wurden, startet gleichzeitig mit der Produktentwicklung auch die organisatorische und prozessuale Transformation im Unternehmen.
Strategische Ebene – IoT-Geschäftsprozesse
Das Internet der Dinge kombiniert physische Produkte, Datenübertragung und Software zu einer Lösung. IoT-Produkte lassen sich nicht wie reine physisches Produkte oder eine Software entwickeln und vertreiben. Die Kunst liegt in der effektiven Kombination von Prozessen aus der Mechanik-, Hard- und Softwarewelt. Das gilt wiederum nicht nur für die Entwicklungsphase, sondern für alle Prozesse, die nötig sind, um das Geschäftsmodell zu realisieren. Neben den abstrahierten Beispiel-Prozessen in der Grafik sind erhebliche Prozesserweiterungen in den Bereichen Management, Produktmanagement, Finanzen und Recht zu erwarten.
Die Betrachtung der Prozesse ist wichtig, da sich aus ihnen Anforderungen ergeben, die die digitale Lösung abbilden muss, damit die Prozesse überhaupt ermöglicht werden. Vor allem aber wird auch die Notwendigkeit klar, organisatorische Anpassungen vornehmen zu müssen.
Unser Praxistipp
Digitalisierung ist Chefsache!
Es ist wichtig sich über folgendes klar zu sein:
Gerade bei der Betrachtung von Prozessen und der Organisation wird klar, dass Unternehmen über die Zeit ihres Bestehens ihre Wertschöpfungskette optimiert haben. Die Einführung digitaler Lösungen lässt sich nicht ausschließlich über bestehende Wertschöpfungsketten und Organisationsstrukturen abbilden. Die neuen Wertschöpfungselemente bedürfen daher entsprechende Prozess- und Organisationsanpassungen sowie Erweiterungen des bestehende Skillsets.
Strukturierungsebene – Verantwortungsmatrix
Durch die Integration digitaler Produkte entstehen neue Aufgabenbereiche mit zunächst ungeklärten Zuständigkeiten. Aus der Analyse der Geschäftsprozesse lassen sich die Veränderungen erkennen und daraus Aufgaben identifizieren und beschreiben. Es empfiehlt sich die Aufgaben von groß zu klein zu detaillieren.
Sobald die Aufgaben erkannt sind, werden sie einem Bereich zugeordnet und Skills und Ressourcen dafür aufgebaut.
Unser Praxistipp
Durch die Neu- und Umverteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten können Spannungen zwischen einzelnen Bereichen entstehen. Es empfiehlt sich eine externe Moderation, um gemeinsam mit der Unternehmensführung Ängste zu reduzieren. Diese können zum Beispiel Angst vor nicht vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen im jeweiligen Bereich sein. Bei der Entscheidung über die Zuteilung der Aufgaben sollte die inhaltliche Sinnhaftigkeit im Fokus stehen.
Implementierungsebene: Skillset des operativen Teams
Ein erfolgreiches digitales Produkt entsteht durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit von unternehmensinternen Teams und durch Expertise, die von externen Partnern eingebracht wird. Sei es auf strategischer, organisatorischer oder technischer Ebene.
Speziell in der technischen Umsetzung besteht die Herausforderung eine ungewöhnlich große Anzahl von Kompetenzen zusammen zu führen. Von Mechanik über Embedded Software bis zu Cloud und App entsteht eine Vielzahl an technischen Aufgaben, für die spezifischen Kompetenzen aufgebaut werden müssen. Diese unterschiedlichen Kompetenzen sind selten auf einzelne Personen vereint.
Unser Praxistipp
Die Vielzahl an Kompetenzen werden von Personen mit unterschiedlichen Mindsets eingebracht. Ein übergeordneter Systemarchitekt ist eine wichtige Funktion, um die technische, interdisziplinäre Gesamtverantwortung zu übernehmen.
Beim Aufbau der Kompetenzen sollte man sich bewusst machen, welche Bereiche man dauerhaft selbst übernehmen will und welche man extern beauftragt. Kompetenz extern zuzukaufen kann Vorteile in Bezug auf Zeit und Qualität bringen. Genauso wie es Sinn macht zu überlegen, welche Kompetenzen man als Kernkompetenz ansieht, um diese dann intern aufbaut.
Technik und Produkt
Strategische Ebene – Ecosystem
Die technischen Möglichkeiten, um eine digitale Lösung umzusetzen, sind nahezu unerschöpflich. Es ist eine Kunst für sich aus der Vielzahl an Plattformen und Technologien die passenden auszuwählen. In vielen Fällen wird eine Vielzahl von Technologien und Services zu einer Lösung kombiniert. Entscheidend ist es bei der Lösungsentwicklung den Fokus nicht auf schnellen Erfolg zu legen, sondern mit Weitblick auch den Betrieb und die vielfältige Skalierung über alle Ebenen mitzubetrachten.
Technologieentscheidungen müssen aufgrund von Anforderungen getroffen werden, die aus der Vorarbeit zu Strategie- und Strukturierung abgeleitet wurden. Es empfiehlt sich trotzdem vorausblickend Variabilität vorzusehen, damit Technologiesprünge und die Evolution der Business Cases abgebildet werden können.
Kernziel für das Ökosystem ist es, die technischen Möglichkeiten zu schaffen, dass Partner, Kunden und Händler sowie alle weiteren Stakeholder am System partizipieren können.
Unser Praxistipp
Durch den Aufbau von neuen Kompetenzen zu Technologien entsteht eine Technology-Push Situation. Innovative Ideen entstehen durch die interne Sichtbarkeit von neuen Möglichkeiten. Im Daily Business empfiehlt es sich daher eine Produkt-Roadmap und Technologie-Roadmap synchronisiert parallel zu führen.
Strukturierungsebene: Architektur und Nicht-funktionale Anforderungen
Die Gleichgewichtung von
- funktionalen Produktanforderungen – Was tut das Produkt?
- nicht-funktionalen Architekturanforderungen – Wie tut es das Produkt?
ist essenziell, um die digitale Lösung in inkrementellen Schritten immer weiter auszubauen.
Ein digitales Produkt funktioniert nicht gut, wenn es viele Funktionen hat, dafür aber langsam oder unsicher ist. Umgekehrt gilt das auch für ein Produkt, dass zwar technisch elegant umgesetzt ist, aber der Nutzen zu kurz kommt. Im besten Fall gewichtet man funktionale und nicht-funktionale Anforderungen ausgeglichen und bewegt sich mit einem MVP-Ansatz (Minimum Viable Produkt) stetig vorwärts.
Implementierung – Produktanforderungen
Unabhängig vom Tool ist es im Skalierungsfall notwendig ein Anforderungsmanagement aufzusetzen. Darin werden Anforderungen an die technische Lösung gesammelt, bewertet und nach und nach umgesetzt. Über die Umsetzung hinaus sollte für jede Anforderung deren Erfüllung getestet werden. Auf der technischen Ebene erfolgt das durch die Qualitätssicherung, aber die inhaltliche Erfüllung einer Anforderung kann nur durch die Stakeholder erfolgen.
Das V-Modell eignet sich gut dazu Anforderungen die verschiedenen Ebenen von der Konzeption bis zur Entwicklung und vom funktionalen Test bis zur Abnahme durch die Stakeholder zu durchlaufen. Das funktioniert auch, wenn die Lösung in einem agilen Prozess entwickelt wird.
Wenn die Lösung nach gewissen Standards zertifiziert werden soll, zum Bespiel als Medizinprodukt, ist eine durchgängige Dokumentation von der Anforderung bis zum Test ohnehin zwingend erforderlich.
Unser Praxistipp
Obwohl es viele technische Möglichkeiten gibt, um Anforderungen umzusetzen, sollte stets die Einfachheit und gute Bedienbarkeit für die Benutzer im Vordergrund stehen.
Fazit
Die Fülle an Themen, die bei der Realisierung einer digitalen Lösung auftauchen, können auf den ersten Blick undurchsichtig sein. Allerdings lassen sich im Bewusstsein der zu adressierenden Themen viele Fallstricke einfach vermeiden. Solange der Mehrwert, den eine digitale Lösung liefert im Vordergrund bei allen Tätigkeiten steht, ist alles andere “just doing”.
